营销总经理“总部组织战略管理”工作模型－－营销总经理工作模型（三）

  战略这个词听起来很复杂——因为它决定企业生死。但是和实际执行比起来，战略其实也很简单——确定战略方向所要搞清楚的不外几个问题。

  ※这个行业的竞争核心和未来趋势是什么（比如饮食业的趋势是健康；培训行业的竞争核心是课程实效质量而非营销包装手段；服务行业的竞争本质是消费体验而非价格）——这在某种程度上预示着你未来的竞争努力方向。

  ※消费者对现有同种类型的产品哪些地方不满意——这在某种程度上预示着你未来的产品差异化机会。

  ※你打算卖给哪个分众消费群（或者用不一样的产品打动不同的分众）？你面对这个分众的卖点是什么？你提供的产品和服务能满足他们什么需求？

  ——比如：确定要进入食用业的玉米油细分市场，针对中年消费群，主打卖点是关注心脑血管健康。

  2） 行业竞争现状分析，扬长避短，铸就企业“长板”：从品牌诉求点、产品质量产品线组合、终端价格及促销、业务团队（包括人数、素质、管理系统）、核心技术（包括管理研发技术技术和高管人才）、目前的销售生产规模以及通路结构产品结构区域结构渠道结构（规模分摊成本，结构产生效益）、资金状况和融资能力、采购成本和上下产业链整合能力八个关键指标分析本公司和竞争公司的优势劣势对比。确定策略：怎样扬长避短把自己的优势最大化。同时不断校准这一策略有没有在始终如一的执行，企业的优势（长板）有没有被不断强化形成对手不可复制的优势。

  ——比如：增设四大生产基地降低物流覆盖成本；发挥本公司的采购成本优势和销售团队优势，渠道下沉精耕三四级市场，扩大销量底盘，同时丰富产品线升级产品结构实现利润，ka渠道暂时由经销商操作减少资金账款压力。

  3） 行业未来预测，根据未来规划现在（而非根据现在规划未来），确定目标：

  ※行业格局预测：国际成熟市场这个行业是怎样的格局（可据此预测本行业国内未来格局）？

  ※行业现状分析：国内市场这个行业处在什么阶段——寡占是不是已经形成、行业平均增速是多少、未来这个行业会持续上升还是衰退、目前行业平均利润多少、行业是否面临洗牌、价格竞争是否更激烈、行业什么时间会开始洗牌、小国寡民高利润的好日子还有多长时间？

  ※行业动向分析：行业一年来有没再次出现新的动向，竞品有什么大动作，业内有没再次出现能够影响行业的新产品、新技术和新的进入者？

  ※定位本企业角色和短、中、长期目标：本企业目前的增速能不能超过行业增速增加占有率或者要不要考虑行业转型？本企业的利润状况能不能持续造血增加竞争力？要保持怎样的销售数量增速和利润结构成长，才能在行业洗牌品牌结晶之前赛跑成功——在行业里寻找自我的位置？

  ——比如：目前行业中小型企业居多，正在高速成长，几家有名的公司开始进入（大鱼入港后疯狂撕咬蓝海很快变红海）。市场暂时没有结晶出来第一二品牌、花了钱的人这个行业还处于认知阶段，必须在三年之内加大投入扩大传播力度和销售份额抢占第一品牌，成为分众冠军，具体销售目标………。

  以上三个步骤，首先定义行业/目标消费者群/卖点，然后确定扬长避短的竞争策略并且不断强化铸就“长板”，接下来预测行业未来变化明确自己定位和实现这个定位要逐年达成的目标。这就是根据未来规划现在的战略方向选择和取舍。把企业比作一艘轮船的话，企业战略方向好像方向盘，决定你进入红海？蓝海？先红海后蓝海？还是进入死海？

  2、 反思品牌&产品卖点选择和传播效率：你的产品的名字、品牌支撑点打造（比如奥运会指定产品、国家权威机构认证、有一定的影响力的形象工程等）、广告研发、包装设计、终端形象展示物料支持、地面活动的配合能不能准确表达而且持续传播这个卖点，同时达到预期的传播力度和传播效果。

  ——品牌&产品卖点的选择和传播，就像是巨轮上的发动机和加速器 ，决定你的驱动马力，品牌优势（加速器）不能明确发力，轮船跑不快！

  3、 反思销售数据，管理市场异常数据，对销量毛利客户结构等业绩问题直接作出实质性推动：数据分析告诉我什么结论（详见本文第一篇：营销总经理的数据分析工作模型）？业绩哪里出了问题？我要要求结算部配合进一步做数据分析找出问题所在？还是紧急召集大区经理回来开业绩问题分析会议？还是立刻去走访问题市场？还是责成大区经理去走访问题区域拿出报告和改善方案？还是出台业绩考核档期达成奖罚的专案？或者责成某个区域进行客户拆分通路下沉推新产品……

  ——畅通数据分析系统，闻风而动，事中管理，改善结果，做到管理业绩进度而不是被业绩进度管理。好像像一艘巨轮上的瞭望哨和探测雷达。

  4、 反思一线反馈，解决前线市场问题，改善后方职能部门的服务流程，为一线做好服务：通过市场走访、例行电话沟通、留言板、“推倒部门之间的墙”联席会议等举措发现了迫切要解决的市场问题（比如经销商不愿意赊销造成厂家业代拿单没人送货、经销商不行销造成主劳臣逸、产品线单一造成超市排面小处于劣势）和内部管理流程（比如报销缓慢、产品包装质量出问题、经销商换破损容易丢失）问题，营销总经理要反思应该让谁来负责解决这件事，要求达到什么标准什么效果，需不需要我出面进行跨部门的协调和流程再造（详见本文第二篇：营销总经理的下情上达工作模型）……。

  ——下情上达，根据一线反馈和市场走访了解的信息，立刻着手处理问题，就像一艘巨轮上的维修工和后勤系统。

  ※面对渠道的优势反思，创造一线人员面对渠道的竞争优势，让业务人员直起腰来做市场：业务人员面对经销商、超市、批发、零售店老板的时候有没有优势(包括产品质量和包装、价格、通路利润、产品促销政策、破损退换政策、市场支持政策等等),哪个环节需要改善（比如通过分渠道投放不一样的产品，老产品升级换代提高通路利润，甚至通过通路陈列奖励、经销商分销商培训等方式“无中生有”的创造企业面对渠道商优势）。

  ※面对消费的人的产品终端动销优势反思，扬长避短，提高动销速度：终端动销速度怎么样？相对竞争对象我们的产品在面对消费者终端动销时候的优势和劣势在哪里？有没有好的方法需要复制？有没有障碍需要排除（比如产品的包装质量需要改善、同时需要修改产品商标明确诉求我们的产异化卖点、另外要进行开盖中奖活动拉动销售）详见本文第二篇“营销总经理下情上达工作模型”后附的“终端动销模型”……※

  ——销售人员面在渠道面前是否有优势能直起腰来讲话，产品在终端时，是否有优势产生自然动销，这就像巨轮上的螺旋桨和传动系统，直接作用于轮船前进速度。

  ※“路线确定之后，干部就成了决定性因素”，营销总经理是个“因人成事”的职位，他所做的策略/流程/制度/目标，需要让合适的团队去实现。团队（尤其是中层干部）的素质、态度和能力就决定着营销总经理的工作是否成功。

  ※营销总经理从大局上首先反思整体团队数量问题：我要推行怎样的通路结构和营销模式，必须配套多少人员结构？这些人员要求什么学历什么从业经验？目前我的团队还有多少人力资源的缺口？目前的人员招聘速度和离职率能不能提供必要的组织保障？需不需要在招聘速度和降低离职率上面作出改善？让谁改善？要达到什么目标？怎么样才可以改善？

  ※反思整体团队质量上的问题：目前我的团队年龄构成学历构成和教育训练有没问题？我计划要在多少时间内对团队的年龄构成学历构教育训练程度进行升级汰换？怎样有计划的实现这个目标？

  ※反思对中高层干部的一对一重点管理：中层决定成败，人才决策是最重要的决策。营销总经理要“琢磨人”，尤其是观察身边的每个中层干部。思考，每个骨干最近工作情绪和绩效有没有异常？谁需要培训？谁需要给激励？谁需要给压力？谁需要安抚？谁需要骂一顿？谁需要人事调整。

  ※反思整个公司的人员管理费用管理任督二脉有没有打通——人员管理有没做到“逐级定目标”、“逐级记录行踪”、“逐级检核”、“逐级记录检核结果”、“逐级奖罚”、“逐级考核”、“定期召开逐级会议”，“总部稽核部越级巡检”的人员管理循环。财务管理流程有没有做到“预算制”、“集中申报”，“所有使用中的费用及时建立档案”、“根据档案及时进行逐级费用巡查”、“总部专项费用稽核”的财务控制管理循环。

  ※反思公司里有没有业绩突出的个人和区域，他们的成功有什么经验，如何把公司内的宝贵经验变成模式、推广、复制。

  ——装备精良的轮船也要人来操作，那么，让谁来当水手谁来当大副，这支队伍要遵守什么工作纪律，好的作法能不能分享复制。对船长来说，这是最重要的问题之一。

  一艘巨轮（企业）入港起锚，首先有了对自己最合适的方向和目标（战略选择），装备了马力十足的发动机（品牌传播和产品差异化），配备了精准的雷达探测瞭望哨（数据分析系统），运行了完整的故障检测维修系统（下情上达问题解决系统），组建了一支训练有素的水手队伍（队伍管理、关键人员调整），启动了有优势的螺旋桨传动设备（建立企业面对通路的竞争优势和面对消费者的动销优势）。接下来就剩下一件事——船长（营销总经理）带领大家航行，控制航程航速（战略目标的推进进度），确保准时准确达到目的地。

  营销总经理首先是一名决策者，其次才是管理者。当一个决策者却开始忙乱无序忘记目标和方向的时候，就从另一方面代表着他慢慢的开始贬值了。

  决策者最怕陷入短期陷阱之中，让短期事务干扰了自己的主线——结果忙了一年都在解决具体事务，年初制定的规划（比如中秋节前推出新产品，全年新增加1000个县级经销商通路下沉，几个弱势市场要开发餐饮经销商，强化餐饮渠道）却没有推进。

  决决策者要为最终结果负责，要明白“短期”是为“长期”服务的，决策者的视线始终应该集中在航向航速，航程进度几个关键点上。要学会有所为有所不为，有些小问题即使看到了也“熟视无睹”，不管工作所承受的压力有多大，始终要保持静理性的头脑，气定神闲的工作节奏，在时间空间精力上给自己“留白”，不断反思和校准战略方向、推进战略目标达成。根据战略目标的达成进度，较正近期工作目标。排除干扰，带领企业最终到达目的地。

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